Estrategia de Trayectoria

aviones

La estrategia ha muerto, viva la estrategia

(El beneficio de leer este artículo es obtener un análisis del contexto actual sobre la estrategia y una nueva propuesta de estrategia basada en la trayectoria. Tiempo de lectura 4 minutos,1000 palabras)

En una reunión, Jeff, el director de marketing, estaba revisando la estrategia por enésima vez. Era el mes de noviembre y su equipo había empezado a recabar información para volver a retomar el plan para el próximo año.

Lo hacían con el mismo modelo que utilizaban desde hacía más de un lustro.

La comparación con los años anteriores era decepcionante. Ninguna de las previsiones se había cumplido. Y para acercarse a los resultados previstos tuvieron que reaccionar rápido ante todos los contratiempos. Añadieron nuevas métricas que repasaban cada día para actuar actuar en consecuencia. La guerra ya no era por el margen o por la cuota de mercado, la guerra se llamaba supervivencia.

Como el pez Luna, (el único pez con sangre caliente que le permite movimientos más rápidos que el resto de peces), se especializaron en reaccionar  velozmente a los cambios. Su sangre caliente era un montón de datos que actuaban en el corto plazo. Todo se había convertido en táctico.

Un miembro de su equipo se dispuso a exponer los planes para los siguiente tres años.

Jeff, lo miró y le dijo.

-¿Cuánto tiempo llevas invertido en hacer este plan?

-Tres semanas que casi ni duermo.

-¿Y crees que se puede lograr?

Lo miró y le contestó.

-No lo sé, todo cambia tanto que a decir verdad lo más probable es que no.

La estrategia basada en la planificación ha muerto.

Cuando  Sun Tzu escribió “El arte de la guerra” estaba pensando en un terreno estable y sobre el que era fácil planificar o disponer acciones.

Estamos en el 2015 y la velocidad de los cambios es de tal magnitud que hacer planes sobre escenarios estables es una quimera.

Ante esta situación caben diferentes formas de actuar.

El triunfo de lo táctico y el corto plazo.

La digitalización nos ha traído una gran cantidad de datos en tiempo real. La consecuencia de que estos datos estén disponibles de inmediato es actuar sobre indicadores muy sensibles a la actividad comercial, por ello se impone una gestión por reacción.

Dominic Barton de McKinsey afirma “La gran mayoría del valor de las empresas dependía de los resultados a más de tres años, ahora las gerencias se preocupan por lo que sucede dentro de tres meses, entonces el capitalismo tiene un problema.”

Bajo la presión de la cuenta de resultados utilizamos métricas intermedias, opiniones, mensajes de twitter, acciones y así sucesivamente.

Estos datos son muy sensibles a la actividad de comunicación, fácil de medir, y son el juguete nuevo  que no nos dice nada acerca de la efectos a largo plazo y del valor que estamos creando.

El corto plazo es siempre más fácil de gestionar y medir que el largo plazo. Sin embargo, como advierte Binet & Field “Lo que es importante y lo que es fácil de medir  no siempre son la misma cosa”. 

Este tipo de estrategias son muy vulnerables a los grandes cambios ya que, cuando éstos llegan, las organizaciones no están preparadas para responder. Llega un cambio que supera la capacidad adaptación de las organizaciones.

Existen muchos ejemplos de empresas a las que una innovación les pasó por encima. ¿Alguien se acuerda de qué era Nokia?. No supieron preveer los cambios que suponíaentre otras cosas, internet, y no sería porque no se veía venir. Iphone y su visión del móvil simplemente pasó por encima del gigante. En los próximos años todos los sectores se van a ver afectados por estos cambios y no parece que tener una estructura ágil sea eficiente frente a un gran cambio.

La pregunta se hace inevitable. Si la estrategia basada en la planificación no sirve y el tacticismo profuso no te asegurará el éxito, ¿qué podemos hacer?.

Ante este dilema propongo un cambio en la forma de concebir la estrategia. Basándome en la teoría de John Hagell que desde su obra titulada The Big Shift in Strategy propone una estrategia basada en la trayectoria.

Busquemos la dirección de los cambios y establezcamos escenarios posibles en un ejercicio predictivo donde lo importante es comprender el sentido del cambio más que hacer una predicción exacta de este. Una vez se ha hecho este ejercicio debemos adecuar la organización de modo que esté preparada para  las oportunidades que se presentarán.

El peligro sigue estando en el corto plazo ya que en ese proceso puede que tu cuenta de resultados no lo soporte.  En este momento sería bueno reinterpretar la teoría del desplazamiento de carga. “Centra tu atención en la solución fundamental sin olvidar la solución sintomática (corto plazo)”.

Es una evolución de la planificación por escenarios en la que el Grupo Shell fue pionera en los 80.

Proponemos cambiar el plan estratégico por la visión. La visión entendida como la visualización de escenarios futuros sin la rigidez de un plan estratégico. La visión traza la trayectoria de los cambios más que define el cambio en sí. Basándose en la trayectoria que surge de observar el pasado.

En definitiva proponemos un esquema simple que actúa sobre las posiciones que identificó Druker.  (Orientación del mercado, innovación, productividad, recursos financieros, capacitación de directivos y actitud de los trabajadores y responsabilidad pública).

  1. Toma consciencia de la posición estratégica actual
  2. Búsqueda del sentido del cambio
  3. Determinar escenarios aproximados que producirá dicho cambio.
  4. Un equilibrio que te garantice la supervivencia. Solución sintomática
  5. Prepara un plan para tu organización en el sentido del cambio.

Jeff, después de reflexionar unos minutos se dirigió a su equipo. Y les dijo.

-No vamos a seguir trabajando más así. No tiene ningún sentido.

En primer lugar definieron cual era la visión para la organización. El lugar donde les gustaría estar.

Se hizo un trabajo de cuales eran los cambios más significativos del sector y de la sociedad en los últimos tiempos. Viendo los últimos avances, se hizo un trabajo de escenarios posibles para los próximos años.

Se miró dentro de la organización… qué tenían, qué les faltaba y qué debían dejar de hacer. Se hizo un programa para poder obtener esas capacidades, y  se implementó en menos de un mes. Pronto dieron sus frutos y en poco tiempo la actividad innovadora de la empresa se multiplicó. Lanzaron productos y servicios al mercado que les permitió ir por primera vez por delante de los cambios.

Su equipo de marketing decidió qué datos realmente eran relevantes y se estableció un modelo de ratios sencillo, que daba la voz de alarma cuando sucedía algún hecho significativo.

Definió una visión, como lo hiciera Picasso en el 1906 cuando retrató a la escritora Gertrude Stain, una obra de estilo pre-cubista,

Gertrude al verse, le dijo que no se parecíaa lo que Picasso respondió de forma enigmática: “ya te parecerás”.

Lo que Picasso quiso decirle desde su visión, es que partir de esa obra el mundo la reconocería tal y como estaba pintada en ese lienzo.

Creación de Valor Compartido

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 Todos saben que la ventaja competitiva es efímera como el sueldo a fin de mes, es cuestión de tiempo que otro jugador iguale o supere tu mejor apuesta.

La respuesta es la evolución continua y si la última versión consigue algo que realmente valga la pena, permanecerá para goce del consumidor.

Entre las Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y Creación de Valor Compartido (CVC) no sabemos aún si es evolución o cambio. Pero a priori sí parece haber suficientes diferencias entre ellas para hablar de cambio de paradigma.

Para empezar taxonómicamente ya tienen nombre y por consiguiente acrónimo para competir de tu a tu con las RSC vs CVC.

La RSC nació a principio de los 70, con el objetivo de ocuparse de las responsabilidades de una empresa y fomentar un impacto positivo sobre los denominados stakeholders.

La irrupción de esta forma de actuar produjo una comportamiento de consumo basado en “el premio”. Una marca que hacía cosas por su comunidad se veía recompensada por los consumidores.

Los consumidores adoptan un comportamiento de premio. Premian con su compra a quién se compromete con la mejora de su comunidad. Lo que podría producir una ventaja competitiva si estaba bien gestionada.

Comandadas por el departamento de MKG, se hace difícil distinguir si es una campaña publicitaria más en su plan de medios o es una forma ética de actuar. (Ahora me venía a la cabeza una campaña de una petrolera proclamando su acciones a favor del medio ambiente).

En la praxis este “buenismo” está condicionado a los beneficios que pueda obtener una empresa. Reducciones de personal, des-localizaciones buscando costes más bajos dejan en entredicho su verdadera alma, y hacen que para muchos se perciba como el lifting de la madrastra de cenicienta.

Aunque, como dice Milton Friedman, y no le falta criterio, la realización de un negocio ya es un beneficio social suficiente, en si mismo.

Lo dejo a vuestro criterio, la inteligencia es una cualidad humana que no admite falsificaciones.

Las diferencias de la RSC vs la CVC son sustanciales a pesar que como consecuencia también genere una ventaja competitiva.

La Creación de Valor Compartido cree que compartir es un valor que redundará en la propia empresa, por ello fomenta la implicación y el desarrollo de su negocio a personas exógenas a la empresa.

La CVC está en el núcleo de su modelo de negocio. Está en los procesos, en la concepción de la cadena de valor, mientras que para las empresas provectas la RSC forma parte de su periferia. No es parte de su negocio.

Como todos los conceptos es necesario aterrizarlos para ver como pueden tomar forma.

Algunos ejemplos los vemos en la apertura de códigos abiertos en programación realizado por Google, donde se aprecia la creación de valor compartido,

o la redefinición de la productividad en la cadena de valor que está llevando a cabo Walt-Mart o Mercadona. O empresas como IBM que están favoreciendo el desarrollo de clusters locales.

Quién sabe si será la ventaja competitiva del futuro al menos hasta que se vuelvan a igualar.

Abran juego

Las APPs no son gatges son estrategia

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Matrix ya nos avanzaba el futuro, aplicaciones de acción inmediata que nos aportan valor y soluciones.

Como una pandemia se han extendido las apps, y es solo el principio.Estamos en la era google y eso significa que categorizamos poco, clasificamos aún menos, simplemente buscamos e identificamos.

El primer inconveniente es poner orden a todo ese enjambre que suponen las apps. Son un millón de chinos en una cabina telefónica, imposible clasificarlos.

Si añadimos su fácil adopción y valor por demostrar hace que en la práctica se conviertan en kleenex digitales, de usar y tirar. O simplemente harán suyos la campañas para que no abandones a tus mascotas. Son pocos los que se quedaran a tu lado.

Sabemos que en internet la recomendación es poderosa pero en el Appworld es simplemente complemetaria.  Dar a conocer y extender el uso de una app requiere destinar un presupuesto en la creación de una app y otro para su difusión, de lo contrario seremos un chino más por descubrir.

Las apps no han venido a complicar la vida a directores de marketing, ni mucho menos son un problema a solucionar, son nuevas posibilidades de comunicar, de relacionarse, de medir, de invertir, en definitiva, son una oportunidad. Aunque para los marketinianos sin evangelizar pueda suponer añadir complejidad en su micro universo digital.

Y si quieres ser efectivo y coherente que las apps sean parte e instrumento estratégico al servicio de tu visión de empresa. No solo son instrumento de comunicación también pueden llegar a implicar cambios en el modelo de negocio. Por ello una vez más el valor estratégico esta por encima del su valor técnico .

Decálogo de un buen contenido

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EL  cristianismo nos ha dejado muchas secuelas y no sólo espirituales. Dicen que Moisés bajó del monte Sinaí  con los 10 mandamientos escritos en tablas de piedra. (hoy bajaría con un pendrive o lo publicaría en su web), y que al ver como su pueblo adoraba a Apsis, un becerro de oro, símbolo de la opulencia, entró en cólera y rompió una de las tablas.

Desde ese momento hacemos decálogos cuando queremos que nuestras reflexiones se conviertan en algo así como una Constitución, que no admitan discusión ni se cuestionen.

La otra secuela ha sido la subida a los altares de “la excusa”. Al faltarnos parte del mapa del tesoro, en forma de leyes de obligado cumplimiento, tenemos la coartada perfecta para no hacer las cosas bien.

Si me permitís la licencia, en todo lo que tiene que ver con la red y su forma de comunicar pasa un poco lo mismo. Empresas que han vivido la opulencia del becerro de oro y marcas con el pretexto perfecto. Si no conozco las leyes ¿cómo las voy a cumplir?. Lo de pensar mejor lo dejamos para otro día.

Para los que buscan un decálogo a los que agarrarse. Ahí va uno y como dijo Groucho, si no le gusta tengo otros.

Consejos de como crear y distribuir contenidos en la red.

Primera ley. Si  no entretienes, ni lo intentes. No pierdas ni tiempo ni recursos, inviértelos mejor en maquillaje financiero, lo necesitarás.

 Segunda ley. Sé breve. Las mentes más adaptadas al medio sufren colapso por terror. Al ver en el scroll un video de 30 minutos se asustan y se van, igual que un texto de más de 1000 caracteres. Corren despavoridos en busca de alguien que les entienda.

Tercera. Comparte. El ser humano aún tiene una oportunidad desde el momento que las personas son agradecidas con las que son generosas.Esa máxima de que vales más por lo que compartes que por lo que escondes es real.

 Cuarta. No me vendas la moto. Para los que copian y creen que todas las pantallas son iguales. Discursos publicitarios con esquemas de Beneficio, “reason why” con su “reason to believe” son tan sospechosos como Pepe, (el karateka del R. Madrid) en un Chiqui Park.

.Alguien te observa.Si estás dispuesto a participar de las conversaciones ten cuidado. Son pocos los que participan pero muchos los que observan.

Sexto. Be Creative. El festival de Cannes se produce todos los días. Con más de 4.000 millones de reproducciones sólo en youtube diarias, ¿se te ocurre un entorno competitivo más salvaje?. En esa jungla sólo los creativos triunfan.

 Séptimo. Quédate conmigo. Si vienes para estar sólo un rato, cuando estés aburrido mejor no vengas. La infidelidad la llevo bien pero lo que no soporto es el abandono.

 Octavo. Tu recuerdo es imborrable. Podrías pensar que es como las cucarachas, nacen se reproducen y mueren, pero nada más lejos de la realidad. Es como tener una hemeroteca de bolsillo, siempre a punto para quien sepa buscar.

Novena. Mueve el cuerpo. Podemos tener el contenido más maravilloso del mundo pero si no lo mueves nadie te va a ver ni admirar. Así que en el presupuesto del contenido,  gástate un poquito más para que todos podamos ver lo bien que bailas.

Décimo. Ágora o la grande. Las redes sociales han venido para quedarse. Están y se hacen  notar, te juzgan con sus millones de miradas, no escapas a ellas. Socialízate, te lo pasarás bien.

Be happy be content

Alguien piensa

Tesco-Korea

Tesco, la tercera empresa de supermercados del mundo después de Wal-Mart y Carrefour, desembarcó en Corea del Sur en 1999 en asociación con Samsung y en la actualidad cuenta con más de 350 supermercados. Sin embargo, en un mercado tan competitivo como el coreano, Tesco se veía abocado a ser el segundo por detrás de E-Mart que tiene más tiendas.

¿Y cómo llegar a ser el número uno sin aumentar el número de tiendas? Después de un estudio sobre los hábitos de consumo de los coreanos (muy trabajadores y con poco tiempo para sus compras) la conclusión fue clara: si la gente no va a nuestras tiendas, llevemos las tiendas a nuestro posibles clientes (aquello de si la montaña no va Mahoma, Mahoma irá a la montaña). Se ideó un sistema ingenioso y efectivo que consistía en convertir las vallas publicitarias del metro en lineales de supermercado donde, gracias a las aplicaciones móviles y a los códigos QR, se podía hacer la compra, que luego recibirían cómodamente al llegar a casa. Como comprar en un supermercado pero con un móvil sin cargar con nada, y con un concepto demoledoramente efectivo: convertir los tiempos de espera en el metro en tiempo de compra. No hará falta que te recuerde que Corea del Sur es quizás uno de los países más tecnológicos del mundo, y que empresas coreanas como Samsung y LG dominan el mercado mundial de telefonía móvil. El resultado de esta acción para Tesco: aumento del 76% en los clientes y 130% en las ventas on-line.

Tesco es ahora el número uno en Corea del Sur en venta on-line y el número dos, por poco margen, en el mercado offline.

Sergi Manaut