Estrategia de Trayectoria

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La estrategia ha muerto, viva la estrategia

(El beneficio de leer este artículo es obtener un análisis del contexto actual sobre la estrategia y una nueva propuesta de estrategia basada en la trayectoria. Tiempo de lectura 4 minutos,1000 palabras)

En una reunión, Jeff, el director de marketing, estaba revisando la estrategia por enésima vez. Era el mes de noviembre y su equipo había empezado a recabar información para volver a retomar el plan para el próximo año.

Lo hacían con el mismo modelo que utilizaban desde hacía más de un lustro.

La comparación con los años anteriores era decepcionante. Ninguna de las previsiones se había cumplido. Y para acercarse a los resultados previstos tuvieron que reaccionar rápido ante todos los contratiempos. Añadieron nuevas métricas que repasaban cada día para actuar actuar en consecuencia. La guerra ya no era por el margen o por la cuota de mercado, la guerra se llamaba supervivencia.

Como el pez Luna, (el único pez con sangre caliente que le permite movimientos más rápidos que el resto de peces), se especializaron en reaccionar  velozmente a los cambios. Su sangre caliente era un montón de datos que actuaban en el corto plazo. Todo se había convertido en táctico.

Un miembro de su equipo se dispuso a exponer los planes para los siguiente tres años.

Jeff, lo miró y le dijo.

-¿Cuánto tiempo llevas invertido en hacer este plan?

-Tres semanas que casi ni duermo.

-¿Y crees que se puede lograr?

Lo miró y le contestó.

-No lo sé, todo cambia tanto que a decir verdad lo más probable es que no.

La estrategia basada en la planificación ha muerto.

Cuando  Sun Tzu escribió “El arte de la guerra” estaba pensando en un terreno estable y sobre el que era fácil planificar o disponer acciones.

Estamos en el 2015 y la velocidad de los cambios es de tal magnitud que hacer planes sobre escenarios estables es una quimera.

Ante esta situación caben diferentes formas de actuar.

El triunfo de lo táctico y el corto plazo.

La digitalización nos ha traído una gran cantidad de datos en tiempo real. La consecuencia de que estos datos estén disponibles de inmediato es actuar sobre indicadores muy sensibles a la actividad comercial, por ello se impone una gestión por reacción.

Dominic Barton de McKinsey afirma “La gran mayoría del valor de las empresas dependía de los resultados a más de tres años, ahora las gerencias se preocupan por lo que sucede dentro de tres meses, entonces el capitalismo tiene un problema.”

Bajo la presión de la cuenta de resultados utilizamos métricas intermedias, opiniones, mensajes de twitter, acciones y así sucesivamente.

Estos datos son muy sensibles a la actividad de comunicación, fácil de medir, y son el juguete nuevo  que no nos dice nada acerca de la efectos a largo plazo y del valor que estamos creando.

El corto plazo es siempre más fácil de gestionar y medir que el largo plazo. Sin embargo, como advierte Binet & Field “Lo que es importante y lo que es fácil de medir  no siempre son la misma cosa”. 

Este tipo de estrategias son muy vulnerables a los grandes cambios ya que, cuando éstos llegan, las organizaciones no están preparadas para responder. Llega un cambio que supera la capacidad adaptación de las organizaciones.

Existen muchos ejemplos de empresas a las que una innovación les pasó por encima. ¿Alguien se acuerda de qué era Nokia?. No supieron preveer los cambios que suponíaentre otras cosas, internet, y no sería porque no se veía venir. Iphone y su visión del móvil simplemente pasó por encima del gigante. En los próximos años todos los sectores se van a ver afectados por estos cambios y no parece que tener una estructura ágil sea eficiente frente a un gran cambio.

La pregunta se hace inevitable. Si la estrategia basada en la planificación no sirve y el tacticismo profuso no te asegurará el éxito, ¿qué podemos hacer?.

Ante este dilema propongo un cambio en la forma de concebir la estrategia. Basándome en la teoría de John Hagell que desde su obra titulada The Big Shift in Strategy propone una estrategia basada en la trayectoria.

Busquemos la dirección de los cambios y establezcamos escenarios posibles en un ejercicio predictivo donde lo importante es comprender el sentido del cambio más que hacer una predicción exacta de este. Una vez se ha hecho este ejercicio debemos adecuar la organización de modo que esté preparada para  las oportunidades que se presentarán.

El peligro sigue estando en el corto plazo ya que en ese proceso puede que tu cuenta de resultados no lo soporte.  En este momento sería bueno reinterpretar la teoría del desplazamiento de carga. “Centra tu atención en la solución fundamental sin olvidar la solución sintomática (corto plazo)”.

Es una evolución de la planificación por escenarios en la que el Grupo Shell fue pionera en los 80.

Proponemos cambiar el plan estratégico por la visión. La visión entendida como la visualización de escenarios futuros sin la rigidez de un plan estratégico. La visión traza la trayectoria de los cambios más que define el cambio en sí. Basándose en la trayectoria que surge de observar el pasado.

En definitiva proponemos un esquema simple que actúa sobre las posiciones que identificó Druker.  (Orientación del mercado, innovación, productividad, recursos financieros, capacitación de directivos y actitud de los trabajadores y responsabilidad pública).

  1. Toma consciencia de la posición estratégica actual
  2. Búsqueda del sentido del cambio
  3. Determinar escenarios aproximados que producirá dicho cambio.
  4. Un equilibrio que te garantice la supervivencia. Solución sintomática
  5. Prepara un plan para tu organización en el sentido del cambio.

Jeff, después de reflexionar unos minutos se dirigió a su equipo. Y les dijo.

-No vamos a seguir trabajando más así. No tiene ningún sentido.

En primer lugar definieron cual era la visión para la organización. El lugar donde les gustaría estar.

Se hizo un trabajo de cuales eran los cambios más significativos del sector y de la sociedad en los últimos tiempos. Viendo los últimos avances, se hizo un trabajo de escenarios posibles para los próximos años.

Se miró dentro de la organización… qué tenían, qué les faltaba y qué debían dejar de hacer. Se hizo un programa para poder obtener esas capacidades, y  se implementó en menos de un mes. Pronto dieron sus frutos y en poco tiempo la actividad innovadora de la empresa se multiplicó. Lanzaron productos y servicios al mercado que les permitió ir por primera vez por delante de los cambios.

Su equipo de marketing decidió qué datos realmente eran relevantes y se estableció un modelo de ratios sencillo, que daba la voz de alarma cuando sucedía algún hecho significativo.

Definió una visión, como lo hiciera Picasso en el 1906 cuando retrató a la escritora Gertrude Stain, una obra de estilo pre-cubista,

Gertrude al verse, le dijo que no se parecíaa lo que Picasso respondió de forma enigmática: “ya te parecerás”.

Lo que Picasso quiso decirle desde su visión, es que partir de esa obra el mundo la reconocería tal y como estaba pintada en ese lienzo.

Tengo una visión

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Una visión sensual, con rostro humano, de horizontes que miran más allá de la barricada informativa, forjada a base de observación, de meter la pata, de blogs escondidos, de libros de “taxi-ayuda”, de escuchar sin tener en cuenta la edad y de muchos pequeños detalles con importancia.

El pensamiento estratégico debe estar implicado con la ejecución. A veces se trata al pensamiento estratégico como algo teórico, incluso parece sentirse cómodo en el respaldo de un sofá de Power Point, elaborando teorías sin descender a la praxis. Estoy convencido de que ha de dar un paso adelante e involucrarse en el barro del HACER. Porque “hacer” es también una forma de pensar. Más aún, es una forma de aprender. O en palabras de Chris Argyris,

“Creamos en la capacidad para reflejar nuestro pensamiento mientras actuamos”.

El primer compromiso de una estrategia es crear una visión. Una visión a largo plazo, que vaya más allá del siguiente trimestre, que marque de forma inequívoca el estadio que queremos conseguir, y dé sentido al trabajo que desarrollan las personas. Una visión que inspire y defina un entorno en el que las ideas puedan desarrollarse en el tiempo.

Estamos inmersos en el cortoplacismo. Casi todas nuestras acciones son tácticas, temporales, sin más horizonte que el próximo trimestre. Y si no reflexionemos sobre lo que sugiere la teoría de Arquetipos del desplazamiento de carga, que nos anima a buscar la solución fundamental. “Ante la presencia de un problema, se busca una solución fácil que resuelve algunos de los síntomas en lugar de adoptar las soluciones fundamentales de fondo, más difíciles. De esta forma se desplaza la carga del problema a soluciones cosméticas, que sólo atenúan los síntomas, dejando intacto el problema subyacente”.

Debemos crear una visión compartida que nos impulse a alcanzar nuestras metas. Y digo bien, compartida, porque o nos implicamos todos o no salimos de ésta.

Sabemos que las personas con un propósito llegan a tener objetivos mucho más ambiciosos. Impliquémoslas y ganaremos todos. Sin olvidar que es responsabilidad de la gerencia liderar ese cambio y crear las condiciones para que ocurra.

Un ejemplo fue el Grupo Shell, pionero en la forma de definir su estrategia participativa, en lo que llamaron “modelos mentales”.

Otros especialistas lo han llamado “el compromiso con la totalidad”.

I have a dream I have a Vision

Sobre la segmentación, el cubo Rubik y otras cosas

grayscale_rubik_s_cubeNos gusta creer que dividir, segmentar, agrupar las cosas tiene una utilidad, (seguro que a todos se nos ocurren muchas). El problema es cuando primero ordenamos y segundo, con suerte, pensamos. ¿Y si primero pensamos con que fin ordenamos?.

Tendemos a dividir, en hacer partes de un todo cuando el problema es demasiado complejo.

¿Has probado a hacer el cubo de RubiK?  Primero nos concentramos en hacer una fila, después una cara y así sucesivamente. Dividimos el problema y vamos dando soluciones parciales. Pero sino pensamos en el cubo globalmente jamás lo completaremos. Lograremos hacer una cara, incluso dos, pero nunca consumaremos el acto demiurgo.

Pero ¿estamos hablando de segmentación de mercados, no? Vamos a empezar por cosas que la gente cree, incluso dice entender y no practica. Y no, no estoy hablando de la religión.

“La relación con las marcas es emocional”. Hasta aquí me siguen, no?.

Asumimos que por ser de determinada edad, de entrar dentro de los parámetros de una clase social,  de ser hombre o mujer o de todo un poco, nos gustan las mismas cosas, que actuamos, sentimos de la misma forma sempiterna. Incluso las segmentaciones por valores no dan respuestas completas porqué solo admite una forma de ser.

O dicho de otro modo, la segmentación de mercados asume que todo el mundo siente lo mismo.

Pues va ser que no. ¿Realmente pensáis que la PS3 es solo para los jóvenes? . Entonces ¿qué hacen los Hoteles NH para corbatas afiladas poniendo una PS3 en sus habitaciones?. ¿Y esos “puretas” comprando deportivas chillonas?,  incluso algún osado se atreve con una camiseta Vans!!! .

Menuda segmentación, no ha detectado que el ejecutivo padre de 2 hijos juega con la PSP. Que sus motivaciones y que su rol ha cambiado delante de semejante artilugio.

Tendemos a tener una visión estática del consumidor y la segmentación habitual contribuye a esa visión. Solo vemos una cara del cubo de Rubik.

Un ejemplo claro proviene de las estrategias basadas en Long Tail. Parte de su eficacia se debe a su tipo de segmentación. No le importa tu edad, sexo, clase social etc. Le importa tu motivación. Asumiendo que todos no somos iguales pero si que desempeñamos roles parecidos frente al consumo de una determinada marca, Que actuamos, sentimos dependiendo del Rol que adoptemos, y hay radica parte de su éxito.

Pagamos investigaciones con el objetivo de averiguar, cuantificar que rango de edad, sexo, clase social, si su valor principal es la seguridad etc. son consumidores de nuestra marca. Y así creemos saber como es nuestro consumidor. Y me pregunto. ¿De que me sirve saber la clase social?. El objetivo, ¿no debería ser comunicar, conectar emocionalmente?. Importa la edad, el sexo, la clase social,  o lo que sentimos ?. ¿De veras creemos que por estar dentro de esa segmentación sentimos, nos comportamos siempre igual?.

Conclusión, la segmentación tradicional detecta, agrupa variables que no nos son útiles.

El individuo totémico ha dejado de existir, si es que ha existido alguna vez. Existen los roles, asumir lo contrario es pensar que el consumidor es un esquizofrénico.  Que una persona con las mismas  características sociodemográficas tiene que comprar y comportarse siempre de la misma manera, y todos sabemos que no es así.

Tú, si tú, marketingman, o a parte de sujeto de marketing no eres consumidor?. ¿Siempre actúas igual?, que te pasa los sábados que te transformas delante de la TV viendo el partido de fútbol, o que haces haciendo un viaje de mochila si según la segmentación que te toca tienes que ir de hotel, mínimo de 4 estrellas.

Las personas asumimos roles distintos dependiendo de la necesidad, de la emoción.

Ocupémonoslos de detectar el rol que asume el consumidor, de la emoción que le vamos a transmitir, no nos preocupemos tanto por decir lo mismo, sino por decirlo diferente y quizás empecemos a creernos eso de que “La relación con las marcas es emocional”.

Lo siento pero como alguien dijo, “cuando creíamos tener todas las respuestas nos cambiaron las preguntas”.

Creación de Valor Compartido

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 Todos saben que la ventaja competitiva es efímera como el sueldo a fin de mes, es cuestión de tiempo que otro jugador iguale o supere tu mejor apuesta.

La respuesta es la evolución continua y si la última versión consigue algo que realmente valga la pena, permanecerá para goce del consumidor.

Entre las Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y Creación de Valor Compartido (CVC) no sabemos aún si es evolución o cambio. Pero a priori sí parece haber suficientes diferencias entre ellas para hablar de cambio de paradigma.

Para empezar taxonómicamente ya tienen nombre y por consiguiente acrónimo para competir de tu a tu con las RSC vs CVC.

La RSC nació a principio de los 70, con el objetivo de ocuparse de las responsabilidades de una empresa y fomentar un impacto positivo sobre los denominados stakeholders.

La irrupción de esta forma de actuar produjo una comportamiento de consumo basado en “el premio”. Una marca que hacía cosas por su comunidad se veía recompensada por los consumidores.

Los consumidores adoptan un comportamiento de premio. Premian con su compra a quién se compromete con la mejora de su comunidad. Lo que podría producir una ventaja competitiva si estaba bien gestionada.

Comandadas por el departamento de MKG, se hace difícil distinguir si es una campaña publicitaria más en su plan de medios o es una forma ética de actuar. (Ahora me venía a la cabeza una campaña de una petrolera proclamando su acciones a favor del medio ambiente).

En la praxis este “buenismo” está condicionado a los beneficios que pueda obtener una empresa. Reducciones de personal, des-localizaciones buscando costes más bajos dejan en entredicho su verdadera alma, y hacen que para muchos se perciba como el lifting de la madrastra de cenicienta.

Aunque, como dice Milton Friedman, y no le falta criterio, la realización de un negocio ya es un beneficio social suficiente, en si mismo.

Lo dejo a vuestro criterio, la inteligencia es una cualidad humana que no admite falsificaciones.

Las diferencias de la RSC vs la CVC son sustanciales a pesar que como consecuencia también genere una ventaja competitiva.

La Creación de Valor Compartido cree que compartir es un valor que redundará en la propia empresa, por ello fomenta la implicación y el desarrollo de su negocio a personas exógenas a la empresa.

La CVC está en el núcleo de su modelo de negocio. Está en los procesos, en la concepción de la cadena de valor, mientras que para las empresas provectas la RSC forma parte de su periferia. No es parte de su negocio.

Como todos los conceptos es necesario aterrizarlos para ver como pueden tomar forma.

Algunos ejemplos los vemos en la apertura de códigos abiertos en programación realizado por Google, donde se aprecia la creación de valor compartido,

o la redefinición de la productividad en la cadena de valor que está llevando a cabo Walt-Mart o Mercadona. O empresas como IBM que están favoreciendo el desarrollo de clusters locales.

Quién sabe si será la ventaja competitiva del futuro al menos hasta que se vuelvan a igualar.

Abran juego

Las APPs no son gatges son estrategia

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Matrix ya nos avanzaba el futuro, aplicaciones de acción inmediata que nos aportan valor y soluciones.

Como una pandemia se han extendido las apps, y es solo el principio.Estamos en la era google y eso significa que categorizamos poco, clasificamos aún menos, simplemente buscamos e identificamos.

El primer inconveniente es poner orden a todo ese enjambre que suponen las apps. Son un millón de chinos en una cabina telefónica, imposible clasificarlos.

Si añadimos su fácil adopción y valor por demostrar hace que en la práctica se conviertan en kleenex digitales, de usar y tirar. O simplemente harán suyos la campañas para que no abandones a tus mascotas. Son pocos los que se quedaran a tu lado.

Sabemos que en internet la recomendación es poderosa pero en el Appworld es simplemente complemetaria.  Dar a conocer y extender el uso de una app requiere destinar un presupuesto en la creación de una app y otro para su difusión, de lo contrario seremos un chino más por descubrir.

Las apps no han venido a complicar la vida a directores de marketing, ni mucho menos son un problema a solucionar, son nuevas posibilidades de comunicar, de relacionarse, de medir, de invertir, en definitiva, son una oportunidad. Aunque para los marketinianos sin evangelizar pueda suponer añadir complejidad en su micro universo digital.

Y si quieres ser efectivo y coherente que las apps sean parte e instrumento estratégico al servicio de tu visión de empresa. No solo son instrumento de comunicación también pueden llegar a implicar cambios en el modelo de negocio. Por ello una vez más el valor estratégico esta por encima del su valor técnico .

Planner. ¿Y eso que es?

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¿Existe el planner? Como homínido tengo que decir que si, incluso existen tarjetas de empresa con un epígrafe que así lo atestigua, yo las he visto, incluso tengo alguna con mi nombre,  pero es evidente que no se ha sabido explicar.

Es una figura que esta ahí, y que cuando preguntas a clientes y creativos no te saben muy bien explicar de que sirve. A veces, con suerte, describen a un tio de cuentas y otras a un marciano. Esto se detecta muy fácil. Podrías cambiar su descripción somera por cualquier teoría de física cuántica y colaría igual. Me recuerda mi etapa escolar, capaz de recitar la lección aprendida pero nunca entendida. Vamos que ni idea de lo que había dicho, eso si, mi nota era sobresaliente, porque nadie se molestaba en averiguar si lo había entendido. Este estigma sigue presente en nuestra sociedad, como todos habréis comprobado alguna vez.

No perderé mucho tiempo en explicar que pretendía ser un planner, (a no ser que a golpe de sms, me lo exijáis) entre otras cosas porque de la teoría a la praxis media un abismo. Sólo algunas frases hechas y nunca suficientemente pensadas.

“Es el interlocutor entre el cliente y el creativo”. Vamos a ver, ni el cliente es idiota ni el creativo necesita traducción simultánea.

Lo que si tengo claro es que “el planner” como una persona que solo hace el briefing no tiene sentido.

La publicidad esta llena de especialistas y frente a tanto especialista necesitamos la figura de un generalista, de alguien que desde la observación y el conocimiento tiene la credibilidad para proponer e impulsar el cambio. Que huya del paripe de frases hechas y sin sentido, que se cuestione lo establecido, que observe al mundo como un consumidor, no como la de un empleado a sueldo de una marca.

¿Esa función la tiene que hacer un planner?, ni mucho menos, existen profesionales en cuentas, en creatividad más que capacitados para esa función. La dificultad este en su génesis. La eterna división excluyente entre creativos y cuentas. Mi visión es la que todo eso desaparecerá porque todos estarán implicados en todo el proceso. Eso si, con grandes dosis de valor y generosidad.

Algunas voces acreditadas con intención de ensalzar la figura del planner, han señalado que pocas estructuras empresariales se permiten apartar a alguien del proceso para pensar. No se si es así. Pero o pensamos todos o no vamos a ningún sitio.

Todos somos culpables del cortoplacismo y las empresas harían bien en pensar a largo plazo. El ” ya pensaré, tengo cosas urgentes” nos conduce a la falta de coherencia, al la falta de desiderátum, a no ser dueños de nuestros destinos.

Pensar a largo plazo y tener unos objetivos claros y tangibles son la garantía de que no sucumbirás al cortoplacismo, Debería formar parte de la cultura de las empresas.

Si quieres que la gente haga cosas, tienes que impulsar una visión. Pensar a largo plazo tiene mucho que ver con eso. Las organizaciones que tienen una visión son impulsadas indefectiblemente a lograr sus objetivos.

De lo que cada vez estoy más convencido que existe una vacío de funciones. Ni las están cubriendo muchos de los directores de marketing ni consultores ni agencias.  Las causas o excusas, llámalos como quieras, son tantas como el niño que no quiere ir al colegio.

Pero nadie este impulsando una visión, nadie tiene un plan de juego claro, definido y compartido. Sino, no se entienden los cambios de rumbo constantes de muchas de las empresas ni el inmovilismo de otras. Es el triunfo de lo táctico frente a lo estratégico.

Y no estoy pidiendo que venga un visionario, estoy reclamando que alguien venga y obligue a fuerza de sentido común a que las organizaciones se planteen el futuro. Que impulse el cambio desde la implicación. Que transforme las visiones que se ven en salas oscuras a la luz de un cañón a  planes tangibles, esos que se ven como progresan día a día a fuerza de ilusión.

Se tendrán que generar procesos, metodologías, formación..Y si necesitas una etiqueta como dice REM “All the lovers have been tagged” llámalo “planner”.

Sergi Manaut