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Estrategia de Trayectoria

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La estrategia ha muerto, viva la estrategia

(El beneficio de leer este artículo es obtener un análisis del contexto actual sobre la estrategia y una nueva propuesta de estrategia basada en la trayectoria. Tiempo de lectura 4 minutos,1000 palabras)

En una reunión, Jeff, el director de marketing, estaba revisando la estrategia por enésima vez. Era el mes de noviembre y su equipo había empezado a recabar información para volver a retomar el plan para el próximo año.

Lo hacían con el mismo modelo que utilizaban desde hacía más de un lustro.

La comparación con los años anteriores era decepcionante. Ninguna de las previsiones se había cumplido. Y para acercarse a los resultados previstos tuvieron que reaccionar rápido ante todos los contratiempos. Añadieron nuevas métricas que repasaban cada día para actuar actuar en consecuencia. La guerra ya no era por el margen o por la cuota de mercado, la guerra se llamaba supervivencia.

Como el pez Luna, (el único pez con sangre caliente que le permite movimientos más rápidos que el resto de peces), se especializaron en reaccionar  velozmente a los cambios. Su sangre caliente era un montón de datos que actuaban en el corto plazo. Todo se había convertido en táctico.

Un miembro de su equipo se dispuso a exponer los planes para los siguiente tres años.

Jeff, lo miró y le dijo.

-¿Cuánto tiempo llevas invertido en hacer este plan?

-Tres semanas que casi ni duermo.

-¿Y crees que se puede lograr?

Lo miró y le contestó.

-No lo sé, todo cambia tanto que a decir verdad lo más probable es que no.

La estrategia basada en la planificación ha muerto.

Cuando  Sun Tzu escribió “El arte de la guerra” estaba pensando en un terreno estable y sobre el que era fácil planificar o disponer acciones.

Estamos en el 2015 y la velocidad de los cambios es de tal magnitud que hacer planes sobre escenarios estables es una quimera.

Ante esta situación caben diferentes formas de actuar.

El triunfo de lo táctico y el corto plazo.

La digitalización nos ha traído una gran cantidad de datos en tiempo real. La consecuencia de que estos datos estén disponibles de inmediato es actuar sobre indicadores muy sensibles a la actividad comercial, por ello se impone una gestión por reacción.

Dominic Barton de McKinsey afirma “La gran mayoría del valor de las empresas dependía de los resultados a más de tres años, ahora las gerencias se preocupan por lo que sucede dentro de tres meses, entonces el capitalismo tiene un problema.”

Bajo la presión de la cuenta de resultados utilizamos métricas intermedias, opiniones, mensajes de twitter, acciones y así sucesivamente.

Estos datos son muy sensibles a la actividad de comunicación, fácil de medir, y son el juguete nuevo  que no nos dice nada acerca de la efectos a largo plazo y del valor que estamos creando.

El corto plazo es siempre más fácil de gestionar y medir que el largo plazo. Sin embargo, como advierte Binet & Field “Lo que es importante y lo que es fácil de medir  no siempre son la misma cosa”. 

Este tipo de estrategias son muy vulnerables a los grandes cambios ya que, cuando éstos llegan, las organizaciones no están preparadas para responder. Llega un cambio que supera la capacidad adaptación de las organizaciones.

Existen muchos ejemplos de empresas a las que una innovación les pasó por encima. ¿Alguien se acuerda de qué era Nokia?. No supieron preveer los cambios que suponíaentre otras cosas, internet, y no sería porque no se veía venir. Iphone y su visión del móvil simplemente pasó por encima del gigante. En los próximos años todos los sectores se van a ver afectados por estos cambios y no parece que tener una estructura ágil sea eficiente frente a un gran cambio.

La pregunta se hace inevitable. Si la estrategia basada en la planificación no sirve y el tacticismo profuso no te asegurará el éxito, ¿qué podemos hacer?.

Ante este dilema propongo un cambio en la forma de concebir la estrategia. Basándome en la teoría de John Hagell que desde su obra titulada The Big Shift in Strategy propone una estrategia basada en la trayectoria.

Busquemos la dirección de los cambios y establezcamos escenarios posibles en un ejercicio predictivo donde lo importante es comprender el sentido del cambio más que hacer una predicción exacta de este. Una vez se ha hecho este ejercicio debemos adecuar la organización de modo que esté preparada para  las oportunidades que se presentarán.

El peligro sigue estando en el corto plazo ya que en ese proceso puede que tu cuenta de resultados no lo soporte.  En este momento sería bueno reinterpretar la teoría del desplazamiento de carga. “Centra tu atención en la solución fundamental sin olvidar la solución sintomática (corto plazo)”.

Es una evolución de la planificación por escenarios en la que el Grupo Shell fue pionera en los 80.

Proponemos cambiar el plan estratégico por la visión. La visión entendida como la visualización de escenarios futuros sin la rigidez de un plan estratégico. La visión traza la trayectoria de los cambios más que define el cambio en sí. Basándose en la trayectoria que surge de observar el pasado.

En definitiva proponemos un esquema simple que actúa sobre las posiciones que identificó Druker.  (Orientación del mercado, innovación, productividad, recursos financieros, capacitación de directivos y actitud de los trabajadores y responsabilidad pública).

  1. Toma consciencia de la posición estratégica actual
  2. Búsqueda del sentido del cambio
  3. Determinar escenarios aproximados que producirá dicho cambio.
  4. Un equilibrio que te garantice la supervivencia. Solución sintomática
  5. Prepara un plan para tu organización en el sentido del cambio.

Jeff, después de reflexionar unos minutos se dirigió a su equipo. Y les dijo.

-No vamos a seguir trabajando más así. No tiene ningún sentido.

En primer lugar definieron cual era la visión para la organización. El lugar donde les gustaría estar.

Se hizo un trabajo de cuales eran los cambios más significativos del sector y de la sociedad en los últimos tiempos. Viendo los últimos avances, se hizo un trabajo de escenarios posibles para los próximos años.

Se miró dentro de la organización… qué tenían, qué les faltaba y qué debían dejar de hacer. Se hizo un programa para poder obtener esas capacidades, y  se implementó en menos de un mes. Pronto dieron sus frutos y en poco tiempo la actividad innovadora de la empresa se multiplicó. Lanzaron productos y servicios al mercado que les permitió ir por primera vez por delante de los cambios.

Su equipo de marketing decidió qué datos realmente eran relevantes y se estableció un modelo de ratios sencillo, que daba la voz de alarma cuando sucedía algún hecho significativo.

Definió una visión, como lo hiciera Picasso en el 1906 cuando retrató a la escritora Gertrude Stain, una obra de estilo pre-cubista,

Gertrude al verse, le dijo que no se parecíaa lo que Picasso respondió de forma enigmática: “ya te parecerás”.

Lo que Picasso quiso decirle desde su visión, es que partir de esa obra el mundo la reconocería tal y como estaba pintada en ese lienzo.

Palabras que te van a sonar mucho

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Existen algunas palabras que se ponen de moda y otras que llegan para quedarse. ¿Quién sabía que era la “Prima de Riesgo” hace 5 años?, O que era un hipster? y ahora los espacios publicitarios están copados con hombres con barba y pinta de modernos. O un selfi? que todos hemos practicado en algún momento.

 Hemos hecho una selección de palabras que creemos que van formar parte de nuestro vocabulario. Vamos a ir desgranando y explicando porque creemos que de aquí un tiempo todos vamos a saber que significan. Hasta el punto de que no saberlas nos situarán en la marginalidad de la sociedad.

Vamos a empezar por “Disruptiva” y más concretamente asociada a la innovación.

La innovación no ha sido una prioridad en nuestro país y menos en tiempos de crisis.

No es un termino que debamos vincular a la crisis, aunque puede ser un factor que la desencadene.

Si comparamos las búsquedas relacionadas con  “innovación disruptiva” en los últimos años observamos como en países que también pasaron la crisis del 2009 siguió utilizándose mientras que en España descendió bruscamente. Esta tendencia esta empezando a despegar y vamos a apuntar cuales son los motivos.

La innovación disruptiva siempre ha sido el origen de muchas empresas que han podido vivir de ella durante décadas. Empresas como IKEA, Ford, Danone,etc modificaron las reglas de juego de la industria donde competían. Eso las hizo ser disriptivas en su momento. Después han seguido innovando, dando mejores servicios y ofreciendo mejores productos, produciéndose lo que hemos llamado “innovación incremental”. 

Con el aumento de la capacidad de computación y la facilidad de acceso a la tecnología se ha producido una aceleración de la innovación. Cualquier puede estar irrumpiendo en cualquier sector aprovechando las oportunidades de mercados. La teoría de la innovación disruptiva explica como aparece esa innovación, ya sea en tecnológica o en modelos de negocio. Clayton M. Christensen lo definió en 1997 en su libro the innovator’s Dilema

La disrupción supone una nueva forma de afrontar la innovación. La consecuencia de la innovación disruptiva tiene implícita la ruptura de modelos anteriores. Cambia las normas del mercado, incluso las invisibles. 

Por ello vamos a empezar a ver como se rompen modelos de negocio tradicionales a consecuencia de que una nueva empresa define nuevas reglas de juego. 

El reto no esta en las nuevas empresas que lo van hacer, el desafío está en como las empresas que ya están en el mercado se defienden o aceptan el reto de ser disruptoras también. 

How about a change?

SÍNTESIS DEL PROCESO DE GENERACIÓN DEL CAMBIO

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“∫omos lo que repetidamente hacemos. Luego, la excelencia no es un acto, sino un hábito.”

 Aristóteles

Introducción

Todas las personas podemos cambiar, pero para hacerlo se debe seguir un proceso. Sólo apelando a la voluntad no venceremos la fuerza de la inercia. 

Con este propósito hemos creado un método que consiste en actuar sobre las estructuras psíquicas de las personas: 

A continuación mostramos los principios fundamentales.

1.Motivación. La motivación es fundamental para obrar cambios. Nadie hace nada nuevo sin una motivación. Muchas tentativas de cambio mueren porque no hemos comunicado cual es la motivación fundamental, cual es la recompensa que obtenemos a cambio.

Dicha motivación no debe ser impuesta. Las motivaciones son personales y no actuaremos con la misma intensidad por el estímulo de terceros. La búsqueda de la motivación es el primer paso para cambiar, ella es la que nos impulsa a lograr el objetivo y proyectar el beneficio.

Si miramos a nuestro alrededor vemos como muchas personas han empezado a correr.

Para muchas será una moda más, que se perderá al primer contratiempo antes de haberse convertido en un hábito, pero está demostrado que las personas que se han marcado un reto, como finalizar una maratón o una carrera de 10km, lo han conseguido. Esa es su motivación. El primer paso para convertirla en un hábito.

Para ello aplicamos una serie de ejercicios que nos ayudan a identificar y poner en valor la motivación.

2.Visión compartida. Las personas son aquello que piensan. La realidad debe ser el punto de partida para alcanzar los objetivos, no sólo para plantearlos. La visión por sí sola es inútil; debe ser tan específica y personal que nos lleve irremediablemente a la acción, no a la contemplación.

Nos sentimos atraídos hacia la visión de aquello en lo que queremos convertirnos. Esta visión se genera desde dentro de la organización, de lo contrario podrían convivir diferentes visiones y no siempre caminan en el mismo sentido. Para ello planteamos metodologías basadas en técnicas de coaching.

3.Planificación por etapas. En ocasiones escuchamos que tal o cual no está motivado. En realidad lo que ocurre es que no saben lo que tienen que hacer, sin objetivos concretos ni pautas de actuación es imposible. Definamos, por tanto, etapas que podamos medir y evaluar. Por muy sencillo que sea, todo sistema de planificación estratégica cumple con la misión de proporcionar apoyo metodológico, poner fecha y orden especifica la relación de la organización con su entorno en función de la visión, los objetivos y el plan de acción.

4.Evaluación de obstáculos. Establecer la relación entre esfuerzo y recompensa. Para ello debemos proyectar cuales son los obstáculos que nos pueden impedir lograr nuestro objetivo; si actuamos sobre ellos, podremos preverlos y superarlos, de lo contrario un contratiempo nos alejará del logro ya que se aleja de nuestro ideal.

Estas son las etapas básicas para generar el cambio. Para cada una de ellas hemos creado una metodología basada en la causalidad. Previamente a cualquier proceso se debe realizar un análisis del contexto para poder adaptarlo convenientemente.

De la economía de la propiedad a la economía del uso

 

Captura de pantalla 2014-02-07 a la(s) 15.52.43Cuenta la leyenda que las crisis personales quedaron en un mal día cuando se hacen colectivas. Cuenta la leyenda que el individualismo murió cuando necesitó del otro.

Por encima de la recuperación económica, que sólo contarán los supervivientes, emerge un cambio cultural. Colaborar para competir. Compartir para crecer.

De la búsqueda de alternativas, de no conformarse con escenarios decadentes ha nacido este tsunami. Los modelos colaborativos han dejado de ser formas. Los modelos colaborativos,  vinculados a la solidaridad, se han transformado en modelos económicos, y aunque para muchos empezó como una huída hacia adelante, al contrario de otros modelos “anti-crisis” que se adoptan por imposición, sus practicantes son auténticos creyentes.

Pero como todo suceso tiene una causa, este fenómeno tampoco es huérfano. Parte del mundo desarrollado despertó, a fuerza de escándalos financieros y largas listas de paro, del sueño del consumismo eterno. Las personas con nómina ya no tienen excedentes para mantener ese nivel de consumo. Los salarios bajan y aumentan los precios de las necesidades fundamentales (luz, gas, etc), y a todo esto hay que sumarle un estado de ánimo depresivo. Han matado el modelo económico tal y como lo conocemos.

Al fin sabemos que los recursos son limitados y efímeros. Como solución volvemos a fórmulas pasadas. Compartir para ser más eficientes, por ello estamos pasando de la economía de la propiedad a la economía del uso.

Es la rebelión del sufijo. El término “& co”  fue acuñado hace siglos, y servía para determinar la titularidad; ese “and CO” es tan relevante que se ha convertido en prefijo, no para manifestar la propiedad sino para definir la naturaleza de la actividad.

Ahora ya no nos extraña términos como: Co-working, Co shering, crowfounding o  Cocreación. Ni es de extrañar iniciativas  en cuya base de negocio esté compartir. Un millón de personas en Europa ya anuncia con antelación sus viajes en coche en BlaBlaCar con el objetivo de que otros ocupen los asientos vacíos. WordPress ofrece en su plataforma a más de 42.000 programadores y diseñadores. Research Gate celebró a finales de junio que ya contaba con tres millones de miembros. Investigadores de todas las disciplinas que se conectan y ayudan, comparten publicaciones y datos.

Y en este contexto  internet ha sido la autopista que canaliza todas estas iniciativas. La tecnología que permite que sean los propios ciudadanos los impulsores del cambio.

Este impulso está dando nuevas formas de relacionarse, de modelos de negocio. Colaborar, ya no es sinónimo de un acto de altruismo desligado del beneficio real de una empresa, y al contrario del capitalismo más salvaje, basado en coge el dinero y corre, la economía colaborativa está basada en el compromiso.

Es un cambio que va mucho más allá de la gestión. Muchas empresas se han llenado la boca y no los bolsillos, de social media, community manager, redes sociales, crear comunidad etc. Porque cuando dicen gestión están diciendo domar, controlar.

Cuando piensen en colaborar empezarán a sacar provecho de este modelo. Hasta el momento sólo es un gasto necesario que no sabrán rentabilizar en una cuenta de resultados.

Tengo una visión

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Una visión sensual, con rostro humano, de horizontes que miran más allá de la barricada informativa, forjada a base de observación, de meter la pata, de blogs escondidos, de libros de “taxi-ayuda”, de escuchar sin tener en cuenta la edad y de muchos pequeños detalles con importancia.

El pensamiento estratégico debe estar implicado con la ejecución. A veces se trata al pensamiento estratégico como algo teórico, incluso parece sentirse cómodo en el respaldo de un sofá de Power Point, elaborando teorías sin descender a la praxis. Estoy convencido de que ha de dar un paso adelante e involucrarse en el barro del HACER. Porque “hacer” es también una forma de pensar. Más aún, es una forma de aprender. O en palabras de Chris Argyris,

“Creamos en la capacidad para reflejar nuestro pensamiento mientras actuamos”.

El primer compromiso de una estrategia es crear una visión. Una visión a largo plazo, que vaya más allá del siguiente trimestre, que marque de forma inequívoca el estadio que queremos conseguir, y dé sentido al trabajo que desarrollan las personas. Una visión que inspire y defina un entorno en el que las ideas puedan desarrollarse en el tiempo.

Estamos inmersos en el cortoplacismo. Casi todas nuestras acciones son tácticas, temporales, sin más horizonte que el próximo trimestre. Y si no reflexionemos sobre lo que sugiere la teoría de Arquetipos del desplazamiento de carga, que nos anima a buscar la solución fundamental. “Ante la presencia de un problema, se busca una solución fácil que resuelve algunos de los síntomas en lugar de adoptar las soluciones fundamentales de fondo, más difíciles. De esta forma se desplaza la carga del problema a soluciones cosméticas, que sólo atenúan los síntomas, dejando intacto el problema subyacente”.

Debemos crear una visión compartida que nos impulse a alcanzar nuestras metas. Y digo bien, compartida, porque o nos implicamos todos o no salimos de ésta.

Sabemos que las personas con un propósito llegan a tener objetivos mucho más ambiciosos. Impliquémoslas y ganaremos todos. Sin olvidar que es responsabilidad de la gerencia liderar ese cambio y crear las condiciones para que ocurra.

Un ejemplo fue el Grupo Shell, pionero en la forma de definir su estrategia participativa, en lo que llamaron “modelos mentales”.

Otros especialistas lo han llamado “el compromiso con la totalidad”.

I have a dream I have a Vision

Nunca las palabras son suficientes

 

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 “Sé entender lo que leo y lo que escucho”

Contestaba el entrenador del FC Barcelona  en rueda de prensa a propósito de la crisis de juego del equipo.

Con esta frase, Tata Martino transmitía que había entendido la pregunta. Pero si examinamos su tono, sus gestos, extraeríamos mucha más información de la que aparentemente se desprende de esa inocente frase.

Podríamos adivinar que entendía la situación e incluso conocía el contexto  en la que estaba realizada y aún más, que está en desacuerdo con la afirmación velada que había en la pregunta.

Una única frase y una gran cantidad de información, de emoción que ahondan en su significado y nos muestran que la comunicación es una compleja red de significantes al servicio de un mensaje o idea. Porque todo, todo, comunica. Desde tu ropa, un simple gesto o simplemente cuando callamos.

Que tenga grado de ciencia no significa que no sepamos de que estamos hablando, ni mucho menos. Todos descodificamos una gran parte de la información de forma inconsciente.

Lo que si podemos hacer es llevarlo de un nivel inconsciente a una consciencia activa. Porque no nos olvidemos, comunicamos lo que sentimos. Y muchas veces nuestro discurso va desligado de lo que realmente sentimos.

¿Qué opina tu cuerpo sobre tu discurso? 

La coherencia y claridad en tu discurso transciende mucho más que la comprensión de un mensaje, te definirán como persona y tu crecimiento profesional.

No solo porque te permitirá expresarte de forma clara  y según tus intereses, sino que te permitirá conocerte y conocer  mucho mejor las realidad en la que vives.

Como era de esperar al estudio de todas estas pautas de comportamiento se han vestido de ciencia con declinaciones como PNL, (programación neurolinguistica) LNV (lenguaje no verbal).

La comunicación, en su primer acto persigue la transmisión de un mensaje y la comprensión por parte del receptor. Pero hagámosnos una pregunta. ¿La comunicación busca solo transmitir un mensaje?. La comunicación entre personas no solo busca transmitir, persigue transcender. Y transcender, influir quizás es el acto más importante con el que nos enfrentamos.

En cargos directivos es más importante saber comunicar que los conocimiento que atesoramos. En la evolución de la carrera profesional de un directivo, a mayor cargo necesitamos mayor talento para comunicar, porque indefectiblemente  comportará la gestión de personas.

En la comunicación intervienen habilidades clave como la empatía, escucha activa, persuasión, liderazgo etc. condiciones imprescindibles no solo para liderar equipos humanos .

Algunos me diréis que el conocimiento sigue siendo lo más importante. Y seguramente tendréis razón, ya que es lo que os ha llevado a donde estáis. Sin ese título universitario, sin esa experiencia adquirida a lo largo de los años no podríais desarrollar vuestro trabajo. Pero muy probablemente el conocimiento no será el factor clave que os haga progresar en una organización.

A igualdad de títulos, o de experiencia, ¿qué te hará progresar?. ¿Qué conocimiento actual no está a la distancia sideral de un click en google?.

En los siguientes pots, tratáremos aspectos que surgieron en la formación con el objetivo de que empleéis los conocimientos para facilitar

El cambio de actitud en los demás, prever en los demás lo que sucede antes de que surja la palabra, gestionar las personas de forma más eficiente, aumentar el poder de persuasión en cualquier situación, vencer bloqueos en las reuniones, obtener una coherencia entre la palabra y el cuerpo.

Si llegáis a la misma conclusión que yo he llegado sabremos que la próxima estación para el desarrollo de nuestra vida es la comunicación.

Under pressure

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¿Qué pasaría si cada vez que fuéramos al médico nos recetara la misma aspirina?

Que tengo dolor de cabeza, Aspirina

Que tengo un esguince, Aspirina

Que tengo un fallo renal, Aspirina

Y así hasta cubrir todas las enfermedades.

En el managment muchas veces actuamos del mimo modo. Si cambiamos el principio activo de la aspirina y le llamamos presión vendría a ser lo mismo.

Ante cualquier situación aplicamos presión cuando en muchas ocasiones la presión no es la solución a dicho problema.

Si ser médico fuera sólo recetar una Aspirina cualquiera podría serlo, si ser jefe fuera sólo aplicar presión cualquiera podría serlo.

Esta forma de actuar demuestra falta de recursos para dirigir equipos de personas, y nos hace manifiestamente incompetentes.

Si la Presión fuera un fármaco en un hipotético prospecto estaría indicado en caso de hemorragia o de falta de interés, baja actividad, o relajamiento.

Hagamos un buen diagnóstico de la situación y actuemos en consecuencia con las herremientas/medicinas adecuadas.

A la falta de organización, de recursos, timings arriesgados existen otro tipo de soluciones mucho más eficientes que la Presión.

*Este es parte del contenido de la formación para directivos en el PDD

Sobre la segmentación, el cubo Rubik y otras cosas

grayscale_rubik_s_cubeNos gusta creer que dividir, segmentar, agrupar las cosas tiene una utilidad, (seguro que a todos se nos ocurren muchas). El problema es cuando primero ordenamos y segundo, con suerte, pensamos. ¿Y si primero pensamos con que fin ordenamos?.

Tendemos a dividir, en hacer partes de un todo cuando el problema es demasiado complejo.

¿Has probado a hacer el cubo de RubiK?  Primero nos concentramos en hacer una fila, después una cara y así sucesivamente. Dividimos el problema y vamos dando soluciones parciales. Pero sino pensamos en el cubo globalmente jamás lo completaremos. Lograremos hacer una cara, incluso dos, pero nunca consumaremos el acto demiurgo.

Pero ¿estamos hablando de segmentación de mercados, no? Vamos a empezar por cosas que la gente cree, incluso dice entender y no practica. Y no, no estoy hablando de la religión.

“La relación con las marcas es emocional”. Hasta aquí me siguen, no?.

Asumimos que por ser de determinada edad, de entrar dentro de los parámetros de una clase social,  de ser hombre o mujer o de todo un poco, nos gustan las mismas cosas, que actuamos, sentimos de la misma forma sempiterna. Incluso las segmentaciones por valores no dan respuestas completas porqué solo admite una forma de ser.

O dicho de otro modo, la segmentación de mercados asume que todo el mundo siente lo mismo.

Pues va ser que no. ¿Realmente pensáis que la PS3 es solo para los jóvenes? . Entonces ¿qué hacen los Hoteles NH para corbatas afiladas poniendo una PS3 en sus habitaciones?. ¿Y esos “puretas” comprando deportivas chillonas?,  incluso algún osado se atreve con una camiseta Vans!!! .

Menuda segmentación, no ha detectado que el ejecutivo padre de 2 hijos juega con la PSP. Que sus motivaciones y que su rol ha cambiado delante de semejante artilugio.

Tendemos a tener una visión estática del consumidor y la segmentación habitual contribuye a esa visión. Solo vemos una cara del cubo de Rubik.

Un ejemplo claro proviene de las estrategias basadas en Long Tail. Parte de su eficacia se debe a su tipo de segmentación. No le importa tu edad, sexo, clase social etc. Le importa tu motivación. Asumiendo que todos no somos iguales pero si que desempeñamos roles parecidos frente al consumo de una determinada marca, Que actuamos, sentimos dependiendo del Rol que adoptemos, y hay radica parte de su éxito.

Pagamos investigaciones con el objetivo de averiguar, cuantificar que rango de edad, sexo, clase social, si su valor principal es la seguridad etc. son consumidores de nuestra marca. Y así creemos saber como es nuestro consumidor. Y me pregunto. ¿De que me sirve saber la clase social?. El objetivo, ¿no debería ser comunicar, conectar emocionalmente?. Importa la edad, el sexo, la clase social,  o lo que sentimos ?. ¿De veras creemos que por estar dentro de esa segmentación sentimos, nos comportamos siempre igual?.

Conclusión, la segmentación tradicional detecta, agrupa variables que no nos son útiles.

El individuo totémico ha dejado de existir, si es que ha existido alguna vez. Existen los roles, asumir lo contrario es pensar que el consumidor es un esquizofrénico.  Que una persona con las mismas  características sociodemográficas tiene que comprar y comportarse siempre de la misma manera, y todos sabemos que no es así.

Tú, si tú, marketingman, o a parte de sujeto de marketing no eres consumidor?. ¿Siempre actúas igual?, que te pasa los sábados que te transformas delante de la TV viendo el partido de fútbol, o que haces haciendo un viaje de mochila si según la segmentación que te toca tienes que ir de hotel, mínimo de 4 estrellas.

Las personas asumimos roles distintos dependiendo de la necesidad, de la emoción.

Ocupémonoslos de detectar el rol que asume el consumidor, de la emoción que le vamos a transmitir, no nos preocupemos tanto por decir lo mismo, sino por decirlo diferente y quizás empecemos a creernos eso de que “La relación con las marcas es emocional”.

Lo siento pero como alguien dijo, “cuando creíamos tener todas las respuestas nos cambiaron las preguntas”.

Creación de Valor Compartido

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 Todos saben que la ventaja competitiva es efímera como el sueldo a fin de mes, es cuestión de tiempo que otro jugador iguale o supere tu mejor apuesta.

La respuesta es la evolución continua y si la última versión consigue algo que realmente valga la pena, permanecerá para goce del consumidor.

Entre las Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y Creación de Valor Compartido (CVC) no sabemos aún si es evolución o cambio. Pero a priori sí parece haber suficientes diferencias entre ellas para hablar de cambio de paradigma.

Para empezar taxonómicamente ya tienen nombre y por consiguiente acrónimo para competir de tu a tu con las RSC vs CVC.

La RSC nació a principio de los 70, con el objetivo de ocuparse de las responsabilidades de una empresa y fomentar un impacto positivo sobre los denominados stakeholders.

La irrupción de esta forma de actuar produjo una comportamiento de consumo basado en “el premio”. Una marca que hacía cosas por su comunidad se veía recompensada por los consumidores.

Los consumidores adoptan un comportamiento de premio. Premian con su compra a quién se compromete con la mejora de su comunidad. Lo que podría producir una ventaja competitiva si estaba bien gestionada.

Comandadas por el departamento de MKG, se hace difícil distinguir si es una campaña publicitaria más en su plan de medios o es una forma ética de actuar. (Ahora me venía a la cabeza una campaña de una petrolera proclamando su acciones a favor del medio ambiente).

En la praxis este “buenismo” está condicionado a los beneficios que pueda obtener una empresa. Reducciones de personal, des-localizaciones buscando costes más bajos dejan en entredicho su verdadera alma, y hacen que para muchos se perciba como el lifting de la madrastra de cenicienta.

Aunque, como dice Milton Friedman, y no le falta criterio, la realización de un negocio ya es un beneficio social suficiente, en si mismo.

Lo dejo a vuestro criterio, la inteligencia es una cualidad humana que no admite falsificaciones.

Las diferencias de la RSC vs la CVC son sustanciales a pesar que como consecuencia también genere una ventaja competitiva.

La Creación de Valor Compartido cree que compartir es un valor que redundará en la propia empresa, por ello fomenta la implicación y el desarrollo de su negocio a personas exógenas a la empresa.

La CVC está en el núcleo de su modelo de negocio. Está en los procesos, en la concepción de la cadena de valor, mientras que para las empresas provectas la RSC forma parte de su periferia. No es parte de su negocio.

Como todos los conceptos es necesario aterrizarlos para ver como pueden tomar forma.

Algunos ejemplos los vemos en la apertura de códigos abiertos en programación realizado por Google, donde se aprecia la creación de valor compartido,

o la redefinición de la productividad en la cadena de valor que está llevando a cabo Walt-Mart o Mercadona. O empresas como IBM que están favoreciendo el desarrollo de clusters locales.

Quién sabe si será la ventaja competitiva del futuro al menos hasta que se vuelvan a igualar.

Abran juego

Las APPs no son gatges son estrategia

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Matrix ya nos avanzaba el futuro, aplicaciones de acción inmediata que nos aportan valor y soluciones.

Como una pandemia se han extendido las apps, y es solo el principio.Estamos en la era google y eso significa que categorizamos poco, clasificamos aún menos, simplemente buscamos e identificamos.

El primer inconveniente es poner orden a todo ese enjambre que suponen las apps. Son un millón de chinos en una cabina telefónica, imposible clasificarlos.

Si añadimos su fácil adopción y valor por demostrar hace que en la práctica se conviertan en kleenex digitales, de usar y tirar. O simplemente harán suyos la campañas para que no abandones a tus mascotas. Son pocos los que se quedaran a tu lado.

Sabemos que en internet la recomendación es poderosa pero en el Appworld es simplemente complemetaria.  Dar a conocer y extender el uso de una app requiere destinar un presupuesto en la creación de una app y otro para su difusión, de lo contrario seremos un chino más por descubrir.

Las apps no han venido a complicar la vida a directores de marketing, ni mucho menos son un problema a solucionar, son nuevas posibilidades de comunicar, de relacionarse, de medir, de invertir, en definitiva, son una oportunidad. Aunque para los marketinianos sin evangelizar pueda suponer añadir complejidad en su micro universo digital.

Y si quieres ser efectivo y coherente que las apps sean parte e instrumento estratégico al servicio de tu visión de empresa. No solo son instrumento de comunicación también pueden llegar a implicar cambios en el modelo de negocio. Por ello una vez más el valor estratégico esta por encima del su valor técnico .

Sergi Manaut