Estrategia de Trayectoria

aviones

La estrategia ha muerto, viva la estrategia

(El beneficio de leer este artículo es obtener un análisis del contexto actual sobre la estrategia y una nueva propuesta de estrategia basada en la trayectoria. Tiempo de lectura 4 minutos,1000 palabras)

En una reunión, Jeff, el director de marketing, estaba revisando la estrategia por enésima vez. Era el mes de noviembre y su equipo había empezado a recabar información para volver a retomar el plan para el próximo año.

Lo hacían con el mismo modelo que utilizaban desde hacía más de un lustro.

La comparación con los años anteriores era decepcionante. Ninguna de las previsiones se había cumplido. Y para acercarse a los resultados previstos tuvieron que reaccionar rápido ante todos los contratiempos. Añadieron nuevas métricas que repasaban cada día para actuar actuar en consecuencia. La guerra ya no era por el margen o por la cuota de mercado, la guerra se llamaba supervivencia.

Como el pez Luna, (el único pez con sangre caliente que le permite movimientos más rápidos que el resto de peces), se especializaron en reaccionar  velozmente a los cambios. Su sangre caliente era un montón de datos que actuaban en el corto plazo. Todo se había convertido en táctico.

Un miembro de su equipo se dispuso a exponer los planes para los siguiente tres años.

Jeff, lo miró y le dijo.

-¿Cuánto tiempo llevas invertido en hacer este plan?

-Tres semanas que casi ni duermo.

-¿Y crees que se puede lograr?

Lo miró y le contestó.

-No lo sé, todo cambia tanto que a decir verdad lo más probable es que no.

La estrategia basada en la planificación ha muerto.

Cuando  Sun Tzu escribió “El arte de la guerra” estaba pensando en un terreno estable y sobre el que era fácil planificar o disponer acciones.

Estamos en el 2015 y la velocidad de los cambios es de tal magnitud que hacer planes sobre escenarios estables es una quimera.

Ante esta situación caben diferentes formas de actuar.

El triunfo de lo táctico y el corto plazo.

La digitalización nos ha traído una gran cantidad de datos en tiempo real. La consecuencia de que estos datos estén disponibles de inmediato es actuar sobre indicadores muy sensibles a la actividad comercial, por ello se impone una gestión por reacción.

Dominic Barton de McKinsey afirma “La gran mayoría del valor de las empresas dependía de los resultados a más de tres años, ahora las gerencias se preocupan por lo que sucede dentro de tres meses, entonces el capitalismo tiene un problema.”

Bajo la presión de la cuenta de resultados utilizamos métricas intermedias, opiniones, mensajes de twitter, acciones y así sucesivamente.

Estos datos son muy sensibles a la actividad de comunicación, fácil de medir, y son el juguete nuevo  que no nos dice nada acerca de la efectos a largo plazo y del valor que estamos creando.

El corto plazo es siempre más fácil de gestionar y medir que el largo plazo. Sin embargo, como advierte Binet & Field “Lo que es importante y lo que es fácil de medir  no siempre son la misma cosa”. 

Este tipo de estrategias son muy vulnerables a los grandes cambios ya que, cuando éstos llegan, las organizaciones no están preparadas para responder. Llega un cambio que supera la capacidad adaptación de las organizaciones.

Existen muchos ejemplos de empresas a las que una innovación les pasó por encima. ¿Alguien se acuerda de qué era Nokia?. No supieron preveer los cambios que suponíaentre otras cosas, internet, y no sería porque no se veía venir. Iphone y su visión del móvil simplemente pasó por encima del gigante. En los próximos años todos los sectores se van a ver afectados por estos cambios y no parece que tener una estructura ágil sea eficiente frente a un gran cambio.

La pregunta se hace inevitable. Si la estrategia basada en la planificación no sirve y el tacticismo profuso no te asegurará el éxito, ¿qué podemos hacer?.

Ante este dilema propongo un cambio en la forma de concebir la estrategia. Basándome en la teoría de John Hagell que desde su obra titulada The Big Shift in Strategy propone una estrategia basada en la trayectoria.

Busquemos la dirección de los cambios y establezcamos escenarios posibles en un ejercicio predictivo donde lo importante es comprender el sentido del cambio más que hacer una predicción exacta de este. Una vez se ha hecho este ejercicio debemos adecuar la organización de modo que esté preparada para  las oportunidades que se presentarán.

El peligro sigue estando en el corto plazo ya que en ese proceso puede que tu cuenta de resultados no lo soporte.  En este momento sería bueno reinterpretar la teoría del desplazamiento de carga. “Centra tu atención en la solución fundamental sin olvidar la solución sintomática (corto plazo)”.

Es una evolución de la planificación por escenarios en la que el Grupo Shell fue pionera en los 80.

Proponemos cambiar el plan estratégico por la visión. La visión entendida como la visualización de escenarios futuros sin la rigidez de un plan estratégico. La visión traza la trayectoria de los cambios más que define el cambio en sí. Basándose en la trayectoria que surge de observar el pasado.

En definitiva proponemos un esquema simple que actúa sobre las posiciones que identificó Druker.  (Orientación del mercado, innovación, productividad, recursos financieros, capacitación de directivos y actitud de los trabajadores y responsabilidad pública).

  1. Toma consciencia de la posición estratégica actual
  2. Búsqueda del sentido del cambio
  3. Determinar escenarios aproximados que producirá dicho cambio.
  4. Un equilibrio que te garantice la supervivencia. Solución sintomática
  5. Prepara un plan para tu organización en el sentido del cambio.

Jeff, después de reflexionar unos minutos se dirigió a su equipo. Y les dijo.

-No vamos a seguir trabajando más así. No tiene ningún sentido.

En primer lugar definieron cual era la visión para la organización. El lugar donde les gustaría estar.

Se hizo un trabajo de cuales eran los cambios más significativos del sector y de la sociedad en los últimos tiempos. Viendo los últimos avances, se hizo un trabajo de escenarios posibles para los próximos años.

Se miró dentro de la organización… qué tenían, qué les faltaba y qué debían dejar de hacer. Se hizo un programa para poder obtener esas capacidades, y  se implementó en menos de un mes. Pronto dieron sus frutos y en poco tiempo la actividad innovadora de la empresa se multiplicó. Lanzaron productos y servicios al mercado que les permitió ir por primera vez por delante de los cambios.

Su equipo de marketing decidió qué datos realmente eran relevantes y se estableció un modelo de ratios sencillo, que daba la voz de alarma cuando sucedía algún hecho significativo.

Definió una visión, como lo hiciera Picasso en el 1906 cuando retrató a la escritora Gertrude Stain, una obra de estilo pre-cubista,

Gertrude al verse, le dijo que no se parecíaa lo que Picasso respondió de forma enigmática: “ya te parecerás”.

Lo que Picasso quiso decirle desde su visión, es que partir de esa obra el mundo la reconocería tal y como estaba pintada en ese lienzo.

De la economía de la propiedad a la economía del uso

 

Captura de pantalla 2014-02-07 a la(s) 15.52.43Cuenta la leyenda que las crisis personales quedaron en un mal día cuando se hacen colectivas. Cuenta la leyenda que el individualismo murió cuando necesitó del otro.

Por encima de la recuperación económica, que sólo contarán los supervivientes, emerge un cambio cultural. Colaborar para competir. Compartir para crecer.

De la búsqueda de alternativas, de no conformarse con escenarios decadentes ha nacido este tsunami. Los modelos colaborativos han dejado de ser formas. Los modelos colaborativos,  vinculados a la solidaridad, se han transformado en modelos económicos, y aunque para muchos empezó como una huída hacia adelante, al contrario de otros modelos “anti-crisis” que se adoptan por imposición, sus practicantes son auténticos creyentes.

Pero como todo suceso tiene una causa, este fenómeno tampoco es huérfano. Parte del mundo desarrollado despertó, a fuerza de escándalos financieros y largas listas de paro, del sueño del consumismo eterno. Las personas con nómina ya no tienen excedentes para mantener ese nivel de consumo. Los salarios bajan y aumentan los precios de las necesidades fundamentales (luz, gas, etc), y a todo esto hay que sumarle un estado de ánimo depresivo. Han matado el modelo económico tal y como lo conocemos.

Al fin sabemos que los recursos son limitados y efímeros. Como solución volvemos a fórmulas pasadas. Compartir para ser más eficientes, por ello estamos pasando de la economía de la propiedad a la economía del uso.

Es la rebelión del sufijo. El término “& co”  fue acuñado hace siglos, y servía para determinar la titularidad; ese “and CO” es tan relevante que se ha convertido en prefijo, no para manifestar la propiedad sino para definir la naturaleza de la actividad.

Ahora ya no nos extraña términos como: Co-working, Co shering, crowfounding o  Cocreación. Ni es de extrañar iniciativas  en cuya base de negocio esté compartir. Un millón de personas en Europa ya anuncia con antelación sus viajes en coche en BlaBlaCar con el objetivo de que otros ocupen los asientos vacíos. WordPress ofrece en su plataforma a más de 42.000 programadores y diseñadores. Research Gate celebró a finales de junio que ya contaba con tres millones de miembros. Investigadores de todas las disciplinas que se conectan y ayudan, comparten publicaciones y datos.

Y en este contexto  internet ha sido la autopista que canaliza todas estas iniciativas. La tecnología que permite que sean los propios ciudadanos los impulsores del cambio.

Este impulso está dando nuevas formas de relacionarse, de modelos de negocio. Colaborar, ya no es sinónimo de un acto de altruismo desligado del beneficio real de una empresa, y al contrario del capitalismo más salvaje, basado en coge el dinero y corre, la economía colaborativa está basada en el compromiso.

Es un cambio que va mucho más allá de la gestión. Muchas empresas se han llenado la boca y no los bolsillos, de social media, community manager, redes sociales, crear comunidad etc. Porque cuando dicen gestión están diciendo domar, controlar.

Cuando piensen en colaborar empezarán a sacar provecho de este modelo. Hasta el momento sólo es un gasto necesario que no sabrán rentabilizar en una cuenta de resultados.

Sobre la segmentación, el cubo Rubik y otras cosas

grayscale_rubik_s_cubeNos gusta creer que dividir, segmentar, agrupar las cosas tiene una utilidad, (seguro que a todos se nos ocurren muchas). El problema es cuando primero ordenamos y segundo, con suerte, pensamos. ¿Y si primero pensamos con que fin ordenamos?.

Tendemos a dividir, en hacer partes de un todo cuando el problema es demasiado complejo.

¿Has probado a hacer el cubo de RubiK?  Primero nos concentramos en hacer una fila, después una cara y así sucesivamente. Dividimos el problema y vamos dando soluciones parciales. Pero sino pensamos en el cubo globalmente jamás lo completaremos. Lograremos hacer una cara, incluso dos, pero nunca consumaremos el acto demiurgo.

Pero ¿estamos hablando de segmentación de mercados, no? Vamos a empezar por cosas que la gente cree, incluso dice entender y no practica. Y no, no estoy hablando de la religión.

“La relación con las marcas es emocional”. Hasta aquí me siguen, no?.

Asumimos que por ser de determinada edad, de entrar dentro de los parámetros de una clase social,  de ser hombre o mujer o de todo un poco, nos gustan las mismas cosas, que actuamos, sentimos de la misma forma sempiterna. Incluso las segmentaciones por valores no dan respuestas completas porqué solo admite una forma de ser.

O dicho de otro modo, la segmentación de mercados asume que todo el mundo siente lo mismo.

Pues va ser que no. ¿Realmente pensáis que la PS3 es solo para los jóvenes? . Entonces ¿qué hacen los Hoteles NH para corbatas afiladas poniendo una PS3 en sus habitaciones?. ¿Y esos “puretas” comprando deportivas chillonas?,  incluso algún osado se atreve con una camiseta Vans!!! .

Menuda segmentación, no ha detectado que el ejecutivo padre de 2 hijos juega con la PSP. Que sus motivaciones y que su rol ha cambiado delante de semejante artilugio.

Tendemos a tener una visión estática del consumidor y la segmentación habitual contribuye a esa visión. Solo vemos una cara del cubo de Rubik.

Un ejemplo claro proviene de las estrategias basadas en Long Tail. Parte de su eficacia se debe a su tipo de segmentación. No le importa tu edad, sexo, clase social etc. Le importa tu motivación. Asumiendo que todos no somos iguales pero si que desempeñamos roles parecidos frente al consumo de una determinada marca, Que actuamos, sentimos dependiendo del Rol que adoptemos, y hay radica parte de su éxito.

Pagamos investigaciones con el objetivo de averiguar, cuantificar que rango de edad, sexo, clase social, si su valor principal es la seguridad etc. son consumidores de nuestra marca. Y así creemos saber como es nuestro consumidor. Y me pregunto. ¿De que me sirve saber la clase social?. El objetivo, ¿no debería ser comunicar, conectar emocionalmente?. Importa la edad, el sexo, la clase social,  o lo que sentimos ?. ¿De veras creemos que por estar dentro de esa segmentación sentimos, nos comportamos siempre igual?.

Conclusión, la segmentación tradicional detecta, agrupa variables que no nos son útiles.

El individuo totémico ha dejado de existir, si es que ha existido alguna vez. Existen los roles, asumir lo contrario es pensar que el consumidor es un esquizofrénico.  Que una persona con las mismas  características sociodemográficas tiene que comprar y comportarse siempre de la misma manera, y todos sabemos que no es así.

Tú, si tú, marketingman, o a parte de sujeto de marketing no eres consumidor?. ¿Siempre actúas igual?, que te pasa los sábados que te transformas delante de la TV viendo el partido de fútbol, o que haces haciendo un viaje de mochila si según la segmentación que te toca tienes que ir de hotel, mínimo de 4 estrellas.

Las personas asumimos roles distintos dependiendo de la necesidad, de la emoción.

Ocupémonoslos de detectar el rol que asume el consumidor, de la emoción que le vamos a transmitir, no nos preocupemos tanto por decir lo mismo, sino por decirlo diferente y quizás empecemos a creernos eso de que “La relación con las marcas es emocional”.

Lo siento pero como alguien dijo, “cuando creíamos tener todas las respuestas nos cambiaron las preguntas”.

Las APPs no son gatges son estrategia

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Matrix ya nos avanzaba el futuro, aplicaciones de acción inmediata que nos aportan valor y soluciones.

Como una pandemia se han extendido las apps, y es solo el principio.Estamos en la era google y eso significa que categorizamos poco, clasificamos aún menos, simplemente buscamos e identificamos.

El primer inconveniente es poner orden a todo ese enjambre que suponen las apps. Son un millón de chinos en una cabina telefónica, imposible clasificarlos.

Si añadimos su fácil adopción y valor por demostrar hace que en la práctica se conviertan en kleenex digitales, de usar y tirar. O simplemente harán suyos la campañas para que no abandones a tus mascotas. Son pocos los que se quedaran a tu lado.

Sabemos que en internet la recomendación es poderosa pero en el Appworld es simplemente complemetaria.  Dar a conocer y extender el uso de una app requiere destinar un presupuesto en la creación de una app y otro para su difusión, de lo contrario seremos un chino más por descubrir.

Las apps no han venido a complicar la vida a directores de marketing, ni mucho menos son un problema a solucionar, son nuevas posibilidades de comunicar, de relacionarse, de medir, de invertir, en definitiva, son una oportunidad. Aunque para los marketinianos sin evangelizar pueda suponer añadir complejidad en su micro universo digital.

Y si quieres ser efectivo y coherente que las apps sean parte e instrumento estratégico al servicio de tu visión de empresa. No solo son instrumento de comunicación también pueden llegar a implicar cambios en el modelo de negocio. Por ello una vez más el valor estratégico esta por encima del su valor técnico .

Decálogo de un buen contenido

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EL  cristianismo nos ha dejado muchas secuelas y no sólo espirituales. Dicen que Moisés bajó del monte Sinaí  con los 10 mandamientos escritos en tablas de piedra. (hoy bajaría con un pendrive o lo publicaría en su web), y que al ver como su pueblo adoraba a Apsis, un becerro de oro, símbolo de la opulencia, entró en cólera y rompió una de las tablas.

Desde ese momento hacemos decálogos cuando queremos que nuestras reflexiones se conviertan en algo así como una Constitución, que no admitan discusión ni se cuestionen.

La otra secuela ha sido la subida a los altares de “la excusa”. Al faltarnos parte del mapa del tesoro, en forma de leyes de obligado cumplimiento, tenemos la coartada perfecta para no hacer las cosas bien.

Si me permitís la licencia, en todo lo que tiene que ver con la red y su forma de comunicar pasa un poco lo mismo. Empresas que han vivido la opulencia del becerro de oro y marcas con el pretexto perfecto. Si no conozco las leyes ¿cómo las voy a cumplir?. Lo de pensar mejor lo dejamos para otro día.

Para los que buscan un decálogo a los que agarrarse. Ahí va uno y como dijo Groucho, si no le gusta tengo otros.

Consejos de como crear y distribuir contenidos en la red.

Primera ley. Si  no entretienes, ni lo intentes. No pierdas ni tiempo ni recursos, inviértelos mejor en maquillaje financiero, lo necesitarás.

 Segunda ley. Sé breve. Las mentes más adaptadas al medio sufren colapso por terror. Al ver en el scroll un video de 30 minutos se asustan y se van, igual que un texto de más de 1000 caracteres. Corren despavoridos en busca de alguien que les entienda.

Tercera. Comparte. El ser humano aún tiene una oportunidad desde el momento que las personas son agradecidas con las que son generosas.Esa máxima de que vales más por lo que compartes que por lo que escondes es real.

 Cuarta. No me vendas la moto. Para los que copian y creen que todas las pantallas son iguales. Discursos publicitarios con esquemas de Beneficio, “reason why” con su “reason to believe” son tan sospechosos como Pepe, (el karateka del R. Madrid) en un Chiqui Park.

.Alguien te observa.Si estás dispuesto a participar de las conversaciones ten cuidado. Son pocos los que participan pero muchos los que observan.

Sexto. Be Creative. El festival de Cannes se produce todos los días. Con más de 4.000 millones de reproducciones sólo en youtube diarias, ¿se te ocurre un entorno competitivo más salvaje?. En esa jungla sólo los creativos triunfan.

 Séptimo. Quédate conmigo. Si vienes para estar sólo un rato, cuando estés aburrido mejor no vengas. La infidelidad la llevo bien pero lo que no soporto es el abandono.

 Octavo. Tu recuerdo es imborrable. Podrías pensar que es como las cucarachas, nacen se reproducen y mueren, pero nada más lejos de la realidad. Es como tener una hemeroteca de bolsillo, siempre a punto para quien sepa buscar.

Novena. Mueve el cuerpo. Podemos tener el contenido más maravilloso del mundo pero si no lo mueves nadie te va a ver ni admirar. Así que en el presupuesto del contenido,  gástate un poquito más para que todos podamos ver lo bien que bailas.

Décimo. Ágora o la grande. Las redes sociales han venido para quedarse. Están y se hacen  notar, te juzgan con sus millones de miradas, no escapas a ellas. Socialízate, te lo pasarás bien.

Be happy be content

Alguien piensa

Tesco-Korea

Tesco, la tercera empresa de supermercados del mundo después de Wal-Mart y Carrefour, desembarcó en Corea del Sur en 1999 en asociación con Samsung y en la actualidad cuenta con más de 350 supermercados. Sin embargo, en un mercado tan competitivo como el coreano, Tesco se veía abocado a ser el segundo por detrás de E-Mart que tiene más tiendas.

¿Y cómo llegar a ser el número uno sin aumentar el número de tiendas? Después de un estudio sobre los hábitos de consumo de los coreanos (muy trabajadores y con poco tiempo para sus compras) la conclusión fue clara: si la gente no va a nuestras tiendas, llevemos las tiendas a nuestro posibles clientes (aquello de si la montaña no va Mahoma, Mahoma irá a la montaña). Se ideó un sistema ingenioso y efectivo que consistía en convertir las vallas publicitarias del metro en lineales de supermercado donde, gracias a las aplicaciones móviles y a los códigos QR, se podía hacer la compra, que luego recibirían cómodamente al llegar a casa. Como comprar en un supermercado pero con un móvil sin cargar con nada, y con un concepto demoledoramente efectivo: convertir los tiempos de espera en el metro en tiempo de compra. No hará falta que te recuerde que Corea del Sur es quizás uno de los países más tecnológicos del mundo, y que empresas coreanas como Samsung y LG dominan el mercado mundial de telefonía móvil. El resultado de esta acción para Tesco: aumento del 76% en los clientes y 130% en las ventas on-line.

Tesco es ahora el número uno en Corea del Sur en venta on-line y el número dos, por poco margen, en el mercado offline.

Sergi Manaut